北三环东段拉通，创造了衡阳市政道路建设新纪录；酃湖公园解决十年烂尾难题，成为市民休闲好去处；大型沉浸式实景光影剧《湘江之上》惊艳上映，点亮一江两岸……

　　雁城诸多变化的背后，是衡阳城发集团紧握改革“金钥匙”，从传统“城市建设者”向现代“城市运营商”的一场深刻蜕变。

　　2025年初，衡阳首座大型动力乐园——衡州乐园闪亮登场。这个由衡阳城发集团引进第三方投资5000万元打造的项目，不仅是“制造立市、文旅兴城”发展战略的生动实践，更是衡阳国企改革深化提升行动的鲜明注脚。

▲衡阳首座大型动力乐园——衡州乐园惊艳亮相。

　　自2023年国企改革深化提升行动启动以来，衡阳城发集团围绕“增强核心功能、提升核心竞争力”，在改革深水区中踏出了一条独具特色的路径。

顶层设计：改革“金钥匙”开启新天地

　　“改革是一艘不停航的巨轮，时代大浪在推动它前行，我们虽然只是其中的一朵浪花，但也能够翻卷出璀璨的色彩，有时还能闯出一片新天地。”谈及国企改革，衡阳城发集团党委书记、董事长彭晓洪这样形容。

▲改革成果——“美丽湘江”游船项目。

　　在衡阳城发集团，改革被具化为一场精细化的战役。集团制定了包含71项改革任务的详细台账，成立由党委书记、董事长负总责的工作小组，形成统筹谋划、上下贯通、一体推进的工作格局。

　　截至2025年10月，这项改革已取得显著进展——集团国企改革深化提升行动71项任务，已完成68项，完成率95.8%。

角色之变：从“城市建设者”到“城市运营商”

　　在过去，城发集团的角色清晰而单一：修路、架桥、建公园，核心是完成城市建设任务，一个典型的“城市建设者”。而如今，集团的定位发生了根本性转变——它不仅要高质量地“建好”资产，更要高水平地“运营好”资产，让静态的资产产生动态的价值，成为真正的“城市运营商”。

　　这一转变在酃湖公园项目中体现得淋漓尽致。集团不仅投资建设了公园本体，更通过引入社会资本约1.5亿元，打造了衡州乐园二期、湖心岛商业等经营性项目。运营上，集团深度参与策划主题活动，盘活园内土地和房屋资产用于商业开发，预计引进投资1亿元（其中5000万元为社会资金），产生租金收益2800万元。昔日的“沉睡”资产，被激活为日均客流1.5万人次的城市会客厅和现金流来源。

　　集团的运营版图已从单一的基础设施，拓展至覆盖城市生活多场景的庞大体系。旗下翔程物业公司管理着超过166万平方米的多元物业，涵盖高档小区、政府办公楼到大型公园与医院；同时运营着7个自建停车场、超5300个停车位，将专业的物业服务与公共资源管理转化为可持续的收益。在文旅融合领域，“美丽湘江”游船项目从零起步，短短5个月便实现从建造到运营，打造了沉浸式夜游新体验，累计接待游客超3.8万人次；东洲岛与芒果文旅合作，更是以“文化+科技”深度融合模式，在4个月内打造出4大核心产品，吸引游客逾578万人次，创造了显著的社会与经济效益。酒店运营板块亦展现活力，财富山庄通过快速提质改造重获市场竞争力，平均房价与入住表现稳步提升。

▲与芒果文旅合作的东洲岛项目，开启“文化+科技”深度融合模式。

　　从“建设者”到“运营商”的蜕变，更深刻地体现在集团的资本运作与资源整合能力上。

　　在衡阳陆港枢纽项目中，集团的任务不仅是完成投资，更是要“避免建成后空置闲置”。为此，集团主动出击，与极兔、安能签订招商入驻协议，与辽宁农产品集团达成战略合作；引入头部物流企业顺丰，开展运营；对接长沙、衡阳海关，参加多次全国物流展会，打响枢纽品牌。

　　在传媒资源整合领域，集团旗下首广联合传媒公司主营业务涵盖广告设计、制作、代理及发布、数字文化创意服务、人工智能软件开发及展览展示服务，2024年新增建设工程施工许可项目。公司有偿运营南岳机场航站楼内外广告位资源及市中心城区大型户外广告设置经营权，涵盖广告位近400处。

　　这一系列举措，标志着城发集团的发展逻辑已从追求资产规模的“建设导向”，全面切换至追求资产回报、现金流健康与城市服务能级提升的“运营导向”。物业管理、文旅项目、酒店经营等多元化业务的蓬勃开展，与重大基础设施的运营相辅相成，共同构筑了集团作为“城市运营商”的坚实内涵。

产业重构：从“测绘老将”到“低空先锋”

　　产业布局的优化调整，是城发集团改革的重要一环。集团旗下大雁公司，面对传统测绘业务占比超70%、市场拓展缓慢的困境，毅然以改革为翼，开启一场从“测绘老将”到“低空先锋”的产业重构。

　　数据赋能，精准转型。大雁公司盘点自身甲级测绘资质、12项无人机专利和全市地理信息数据资源，借力母公司4.3万亩土地资源，启动“低空+”战略。通过构建“空天地网”智慧监管系统，不仅实现了耕地保护监测精度98.7%，识别人类活动干扰点23处，获自然资源部通报表扬；更将“低空+”技术延伸至城市治理领域，高效开展政务巡检、森林防火监测、违法建房巡查等工作，为城市精细化管理提供了实时、精准的技术支撑。

　　创新驱动，成果丰硕。大雁公司建立研发投入刚性机制，年投入超500万元，取得软件著作权46项，3项核心技术达到国内领先水平。2024年营收逆势增长3.6%，市场化收入占比显著提升。

▲大型无人机助力低空业务开展。

　　数字转型，开拓新局。大雁公司部署国产化DeepSeek地理信息分析平台，打造“雁城资产超市”上架资产包37个，科技创新展示大屏访问量超10万次。预计2025年实现数据资产估值超2000万元。

　　大雁公司以“技术研发—场景应用—标准输出”的闭环体系，成功从传统测绘服务商转型为覆盖自然资源监测、城市治理与数字服务的综合性地理信息服务商，为区域国企市场化转型提供了生动范例。

治理变革：从“三项制度”到“智慧纪检”

　　国企改革的核心难点与关键突破，往往在于“人”的改革。城发集团以刀刃向内的勇气，深层次推进以劳动、人事、分配为核心的三项制度改革，彻底打破“铁饭碗、铁交椅、铁工资”。

　　在人事制度上，实现“干部能上能下”。集团全面推行经理任期制与竞聘上岗，让“能力”与“业绩”成为唯一标尺。2023年以来，中层干部选拔任免16人，降薪1人。

　　在劳动制度上，实现“员工能进能出”。集团严格落实“业绩导向、末位淘汰”，对不适宜、不担当、不作为的员工坚决调整。数据显示，员工待岗3人，红黄牌处理4人，市场化退出率达到了2.25%。

▲苏州湾老街游人如织。

　　在分配制度上，实现“收入能增能减”。城发集团出台新版《薪酬管理办法》《绩效考核管理办法》，大幅提高绩效工资比例，硬性拉大薪酬差距。面向中层干部设立“突出贡献奖”“任期激励薪酬”等专项奖励，中层正职之间、副职之间年度薪酬差距可超过万元。

　　当人的活力被激活，对权力的监督也必须同步升级。在国资监管方面，城发集团创新推出“清廉城发智慧纪检数字化平台”，将监督的“探头”精准嵌入改革的关键环节。

　　2025年以来，集团纪委以动态清单进行精准监督，在监督“亮剑”上果断有力：叫停“尽职调查走过场、收益分析模糊”的问题项目；对3项“议而不决”事项亮出整改“黄牌”。

　　更为深刻的是，纪委深挖252个招投标项目的流程堵点，形成专业分析报告直报集团党委，为重大项目扫清了“中梗阻”。

融合之道：从“物理整合”到“化学反应”

　　专业化整合是当前国企改革的重要任务。整合只是改革的开始，融合才是改革落地的关键。

　　在衡阳城发集团，整合与融合的艺术被发挥得淋漓尽致。集团进一步聚焦主责主业，市水利投、大雁公司、中房集团先后并入城发集团，财富宾馆、市政公司、道路公司、规划设计院相继注入城发集团。

▲财富山庄提质改造项目鸟瞰图。

　　这些整合不是简单的物理叠加，而是通过化学反应释放出新能量。集团整合资源，汇编产业项目表，整体分为城建投、城市资源运营、资产经营、文旅、建工、房地产开发、数字板块等7大类项目发展。

　　扎实推进片区开发，实现片区开发一、二级联动。重点实施长湖片区、白沙片区、苏州湾片区、虎形山片区、酃湖武广片区及松山片区等6大片区，以整体开发模式全面推进。近两年以来累计完成投资31.72亿元，完善了片区基础设施，为片区招商奠定基础。

改革成效：从“量变”到“质变”的生动实践

　　改革成效如何，数据最能说明问题。

　　在资产盘活方面，衡阳城发集团通过资产三年倍增行动，新增特许经营权等经营性资产22.86亿元。

▲改造一新的酃湖公园系第三届湖南旅发大会主会场。

　　酃湖公园的成功盘活仅是其中一个缩影。在北三环东段，土地资产375.36亩，账面价值3.19亿元；另有土地租赁119.45亩，账面价值12.49亿元；正在盘活的房屋、门面资产约为2.27万平方米，土地资产328.38亩，资产账面总价值为16.87亿元，预计实现盘活收益约7919.58万元。

　　在成本控制方面，2023年以来，公司新增融资成本优势明显。2023年、2024年及2025年1—7月新增债务加权综合成本逐年下降，分别为4.71%、3.59%、3.32%，大幅压降了存量贷款利率。

　　2025年1—7月，与相关债权人就压降存量贷款利率及低息置换高息工作进行对接，涉及59笔债务，金额约144.39亿元，预计至债务到期日，可节约成本11.73亿元，有效提升了整体资金使用效率。

采访札记

改革的温度与深度

　　走访城发集团的一系列项目，改革的成果不仅体现在纸面数据上，更是可感可知的城市温度。

　　傍晚时分，酃湖公园摩天轮的霓虹与夕阳交相辉映，孩子们的欢笑声在园区回荡；湘江之上，实景光影剧将现代科技与湖湘文化完美融合，成为市民夜游的新选择；北三环通车后，市民王先生感慨：“现在从华新到高铁站，时间缩短了整整20分钟。”

　　这些具象的变化，测量着改革的民生温度。

　　而改革的深度，则体现在企业肌体的重塑。在与城发集团一位中层干部的交谈中，他坦言：“现在的考核‘亚历山大’，但多劳多得也是实实在在的。去年我们部门有同事因业绩突出，收入比部门经理还高。”

　　从“建设者”到“运营商”的蜕变，城发集团的改革实践提供了一个观察地方国企转型的鲜活样本。

　　它启示我们，国企改革不仅是产权结构的调整、管理制度的优化，更是一场涉及发展理念、政企关系、社会预期的深刻变革。

　　改革是一场永不停歇的远征。随着国企改革深化提升行动进入收官阶段，城发集团正在书写一份属于自己的答卷。

（作者：邓小山 欧亭 廖蓓 张坚）